Munca în echipă este mai importantă decât oricând. Eşecurile muncii în echipă au cauzat accidente în centralele nucleare, prăbuşiri de avioane şi falimente în afaceri. Multe organizaţii încearcă să facă mai multe cu mai puţine resurse, bazându-se pe eficienţa echipelor.
Cu toate acestea, o colecţie de indivizi nu devine o echipă doar pentru că este un numită „echipă". Pentru ca un grup să poată funcţiona bine împreună, el trebuie să ştie să „alimenteze" procese psihologice specifice grupului.
Chiar dacă nicio echipă nu seamănă perfect una cu alta, există o serie de aspecte universal valabile, care sunt necesare sau cel puţin utile tuturor echipelor.
Iată câteva aspecte pe care psihologii le-au descoperit de-a lungul vremii:
1. Prioritizarea abilităţilor sociale
Cu siguranţă, dacă aţi dori să clădiţi un grup fantastic, aţi aduna într-o cameră oamenii cei mai deştepţi, nu? Nu neapărat. Potrivit cercetării efectuate de către Woolley şi colaboratorii (2010), grupurile de înaltă performanţă au nevoie în primul rând de sensibilitate socială.
În studiul lor au fost observaţi 699 de oameni care lucrau în grupuri de două până la cinci persoane. Ei au descoperit că inteligenţa grupului „nu se corelează semnificativ cu media sau cu maximul inteligenţei individuale a membrilor grupului, ci cu media sensibilităţii sociale a membrilor grupului". Această constatare nu este una izolată. Importanţa competenţelor sociale apare în mod repetat în cercetări.
Deci, important nu e reunirea celor mai grozave creiere disponibile, ci luarea în considerare a dinamicii sociale. Cine va asculta de ceilalţi? Cine va împărtăşi critica constructivă? Cine va avea o minte deschisă? Pe cine se vor baza celelalte persoane? Grupurile puternice au abilităţi sociale ridicate.
2. Echipe mixte
Din moment ce aptitudinile sociale ale femeilor tind, în medie, să fie un pic mai ridicate decât cele ale bărbaţilor, includerea femeilor este o modalitate de prioritizare a aptitudinilor sociale.
Studiul lui Woolley şi al colaboratorilor acestuia a ajuns la aceeaşi concluzie: echipele care aveau femei se descurcau mai bine decât echipele formate doar din bărbaţi.
Dar asta nu înseamnă că ar trebui să duceţi la extrem această logică şi să construiţi echipe formate numai din femei: totul se referă la proporţia genurilor. De exemplu, Hoogendoorn şi colaboratorii săi (2011) au constatat că echipele cu un număr egal de femei şi bărbaţi antrenate într-un exerciţiu de afaceri, depăşesc performanţele grupurilor unisex, fie ele masculine sau feminine.
De asemenea, rezultatul unui studiu realizat de Credit Suisse Research Institute consemnează faptul că societăţile comerciale care au cel puţin câteva femei în consiliile de conducere au performanţe mai bune în stabilirea preţurilor, în raport cu cele formate doar din bărbaţi. Deci, este logic să antrenaţi ambele genuri într-o echipă.
3. Clădirea încrederii
Este foarte greu ca oamenii să lucreze împreună în mod efectiv dacă nu au încredere unul în celălalt. Este necesar, de asemenea, ca ei să fie percepuţi ca fiind de încredere de către ceilalţi, altfel ar putea fi dificil pentru ei să-şi facă treaba.
Echipele care par a fi mai de încredere (sperăm că tocmai pentru că sunt!) au demonstrat că au performanţe mai bune atunci când negociază cu alte grupuri (Naquin & Kurtzberg, 2009). La urma urmei, aţi face afaceri cu o echipă în care nu aţi avea încredere? Nu, dacă aţi putea să o evitaţi.
Problema este că în interiorul grupurilor oamenii percep încrederea grupului prin evaluarea membrului care este cel mai puţin demn de încredere. Deci, în termeni de încredere, un măr rău poate într-adevăr să strice lada de mere.
4. Folosirea umorului
Dacă membrii unui grup nu par să aibă încredere unul în celălalt, atunci poate că lipseşte umorul. Un studiu realizat de profesorul William Hampes a găsit că oamenii cu un simţ al umorului mai ridicat sunt evaluaţi ca fiind mai de încredere de către ceilalţi (Hampes, 1999).
Similar, când dinamicile de grup sunt puternice, oamenii încep să glumească unii cu alţii în legătură cu aspectele înconjurătoare şi îşi extind conversaţiile în afara locului de muncă. Umorul poate fi un semnal că grupurile se înţeleg bine şi poate ajuta chiar la crearea acelei atmosfere care face ca munca în grup să fie atât de plăcută.
Umorul are tot felul de beneficii, inclusiv reducerea stresului, stimularea creativităţii şi a coeziunii echipei (Romero & Pescosolido, 2008).
Unele studii au găsit chiar că umorul poate creşte performanţa şi eficienţa leadershipului. Trebuie însă să fie un tip de umor adecvat, nu cel bazat pe ridiculizarea (tuturor) lucrurilor.
5. Amestecul introvertiţilor cu extrovertiţii
Avem tendinţa să apreciem extrovertiţii ca fiind „jucători de echipă" superiori: ei sunt mai sociabili, vociferează mai mult în cadrul reuniunilor şi, în general par a se adapta mai uşor celorlalţi.
Dar introvertiţii au un rol la fel de pozitiv. Desigur, introvertiţii nu-şi trâmbiţează ideile şi de multe ori nu sunt observaţi de la început, dar în cele din urmă grupul ajunge să-i preţuiască.
Asta e ceea ce Bendersky şi Shah (2012) au descoperit în studiul lor asupra introvertiţilor şi extrovertiţilor care lucrează împreună. În general, pe măsură ce echipa evoluează, extrovertiţii au performanţe inferioare raportate la aşteptări, pe când introverţii - superioare. Cei liniştiţi pot răzbi în cele din urmă.
6. Definirea obiectivelor
Printre cele mai mari obstacole în calea performanţei echipei găsim unul destul de simplu: necunoaşterea obiectivului.
Un studiu asupra a 500 de manageri şi profesionişti din 30 de companii diferite a constatat că tocmai viziunea neclară asupra obiectivului era ceea ce îi împiedica să aibă performanţe. Dar nu numai obiectivele trebuie să fie definite...
7. Definirea rolurilor
Ok, toată lumea cunoaşte obiectivul, dar cunoaşte fiecare şi ce ar trebui să facă pentru a atinge acest obiectiv? Pare o etapă destul de bazală, dar deseori membrilor echipei nu le este clar în ce constă rolul lor.
Rolurile neclare devin deosebit de problematice când situaţia se schimbă şi echipa trebuie să se adapteze. Dacă rolurile nu sunt clare, atunci nimeni nu ştie ce trebuie să facă. Şi aceasta este o reţetă pentru dezastru.
8. Răspândirea poveştii
Pentru ca oamenii să lucreze împreună în mod efectiv ei au nevoie să ştie care este povestea într-un sens mai general.
De unde am venit şi unde mergem? De astă dată ne referim la ceva mai mult decât la obiective şi roluri, vorbim aici despre supoziţiile pe care le folosim şi despre cunoştinţele pe care le avem în comun (sau nu).
Psihologii se referă uneori la aceste „poveşti" ca la nişte modele mentale. Noi construim aceste modele mentale ale lumii exterioare pentru a ne ajuta să cutreierăm prin ea şi să planificăm ce avem de făcut în continuare. Când modelele mentale ale grupurilor sunt mai bine aliniate, grupurile au performanţe mai bune.
De exemplu, Westli şi colaboratorii săi (2010) au descoperit că atunci când personalul medical de la un centru de traumatologie împărtăşea aceleași modele mentale, performanţa sa era mai bună, deasupra abilităţilor specifice de lucru în echipă.
Oamenii care împărtăşesc aceeaşi poveste au o tendinţă mult mai mare de a şti ce să facă în mod automat, aproape fără să se mai gândească la asta. Psihologii numesc aceasta coordonare implicită.
9. Comunicarea concisă
Când echipele fac greşeli, unul dintre cele mai comune motive este faptul că ele nu comunică în mod eficient. În medii complexe informaţiile vor veni de multe ori din mai multe surse diferite. În zilele noastre, suntem toţi scufundaţi în informaţii sau poate înecaţi este un cuvânt mai bun; e-mailurile se trimit în copie tuturor şi cine ştie ce este important?
Echipele care sunt cele mai eficiente comunică cele mai importante informaţii şi le filtrează pe cele nefolositoare chiar înainte să li să ceară să o facă.
10. Leadershipul
Echipele beneficiază invariabil de pe urma unui bun leadership. Este vorba bineînţeles despre motivaţie, structurarea sarcinii, analizarea a ceea ce trebuie făcut, alocarea obiectivelor şi aşa mai departe, dar e mai mult decât atât.
Cei mai buni lideri încearcă, de asemenea, să-şi cultive echipele prin încurajarea unor abilităţi soft ca cele de mai sus. Ei obţin combinaţia potrivită de personal, încurajează comunicarea concisă, răspândesc povestea grupului, folosesc umorul şi construiesc încrederea.
Traducere de Maricica Botescu după keys-to-building-great-teams acu acordul editorului
